[San Francisco Fahui] Moje rozumienie zasady „Kultywuj, dostosowując się do zwyczajnych ludzi, na ile to możliwe”

(Minghui.org) Witaj, Mistrzu! Witajcie, współpraktykujący!

Przeprowadziłem się do Stanów Zjednoczonych w 1994 roku. W 1997 roku studiowałem, gdy członek rodziny praktykującej Falun Dafa zabrał mnie na wykład Mistrza Li do San Francisco. Byłem pod ogromnym wrażeniem nauk Mistrza o zasadach Fa kosmosu i czasoprzestrzeni oraz postanowiłem praktykować Falun Dafa.

Nie miałem pojęcia, czym jest kultywacja. Nauczała mnie współczesna nauka, że „widzieć znaczy wierzyć”. Ale nie miałem żadnych wątpliwości co do tego, czego nauczał Mistrz. Pierwsze dwa lata mojej kultywacji były najszczęśliwszym okresem w moim życiu. Fascynowały mnie cudowne historie, którymi dzielili się współpraktykujący. Przebywałem w prawdziwym środowisku kultywacyjnym, gdzie każdy dąży do studiowania Fa i doskonalenia swojego xinxing, i czułem się wspaniale. Jednak spokojne środowisko kultywacyjne szybko się zmieniło, gdy Komunistyczna Partia Chin (KPCh) zaczęła prześladować Falun Dafa.

W 1999 roku KPCh rozpoczęła zakrojoną na szeroką skalę kampanię mającą na celu wyeliminowanie Falun Dafa. W tym samym roku ukończyłem studia i rozpocząłem karierę na Zachodzie. Mimo że nie mieszkałem już w Chinach, czułem ogromną presję. Nie rozumiałem też dobrze zachodniego społeczeństwa i nie miałem stałego dochodu. Jako osoba nowa na rynku pracy czułem się zagubiony i niepewny. Nie miałem odniesienia do tego, jak kontynuować swoją kultywację.

Ponieważ nie rozumiałem dobrze Fa, a praktykujący inicjowali wiele projektów mających na celu wyjaśnienie prawdy i ujawnienie prześladowań, podchodziłem do swojej codziennej pracy z dystansem. Myślałem, że kultywacja wkrótce się skończy, więc mogłem sobie poradzić z jakąkolwiek pracą. To nastawienie przeniosło się również na projekty wyjaśniania prawdy, do których później dołączyłem – traktowałem je jedynie jako tymczasowe. Nie snułem długoterminowych planów i brakowało mi profesjonalizmu. Wtedy nie zdawałem sobie sprawy, że ta krótkoterminowa mentalność była w rzeczywistości produktem kultury Komunistycznej Partii Chin, którą mnie wpojono. Myślałem, że samo poświęcanie dużej ilości czasu i energii projektom oznaczało, że pilnie kultywuję.

Kiedy teraz patrzę wstecz, widzę swoje braki.

Kultywowałem i pracowałem w zwykłym społeczeństwie przez ponad 20 lat. W miarę jak pogłębiałem nauczanie Fa i postępy w rektyfikacji Fa, moje zrozumienie ścieżki kultywacji, na której jestem, pogłębiało się. Oto niektóre z moich ostatnich odkryć.

Kultywacja w złożonym środowisku

W zwykłym społeczeństwie wszystko kręci się wokół pogoni za sławą i zyskiem. W firmach na Zachodzie, jeśli nie rozmawiasz o podwyżkach i awansach, kierownictwo może założyć, że brakuje ci motywacji i potencjału. Kiedy po raz pierwszy pojawiłem się na rynku pracy, wierzyłem, że skoro jestem kultywującym, nie powinienem konkurować o sławę ani zyski, jak zwykli ludzie – wystarczyło mi, żebym wykonywał swoje zadania. Moje umiejętności były doceniane, ale byłem „nieznany” kierownictwu. To nastawienie kierowało moim życiem zawodowym przez wiele lat.

Pracuję w branży biotechnologicznej. Po tym, jak cztery lata temu zacząłem pracę w nowej firmie, nowa branża i nowe obowiązki dały mi świeżą perspektywę.

W naszym dziale było osiem osób, a moim kierownikiem był mój przełożony. Ann, moja koleżanka, i ja mieliśmy po dwóch współpracowników naukowych i kierowaliśmy różnymi projektami. Ann była starsza ode mnie, miała wyższe wykształcenie i pracowała dla naszego przełożonego od wielu lat. Ale z jakiegoś powodu nigdy nie awansowała, a jej wynagrodzenie było o kilka poziomów niższe niż moje.

Po dołączeniu do nowej firmy zachowałem skromność i przyjazne nastawienie. Ciężko pracowałem i utrzymywałem dobre relacje z kolegami. Na początku Ann z entuzjazmem przedstawiła mnie firmie i branży. Postrzegałem ją jako osobę uczciwą. Uważałem nawet, że to niesprawiedliwe, że nie dostała awansu, więc postanowiłem jej pomóc, kiedy tylko mogłem.

Rok później oboje awansowaliśmy. Liderzy docenili moje umiejętności i powierzyli naszemu zespołowi wszystkie ważne projekty. Po ocenie obciążenia pracą zasugerowałem kierownictwu, aby jeden z projektów został przekazany Ann. Po pierwsze, miałem za dużo na głowie i to mogło opóźnić projekt. Po drugie, pomyślałem, że ukończenie ważnego projektu pomoże jej w zdobyciu dalszych awansów. Rozmawiałem nawet z nią osobiście i wyjaśniłem, jakie korzyści przyniesie jej ten projekt. Ann z radością go przyjęła. Wierzyłem, że moje działania świadczą o niewielkim przywiązaniu do osobistych korzyści.

Ann ciężko pracowała nad swoim projektem przez krótki czas, zanim całkowicie się zmieniła. Zaczęła zaniedbywać swój własny projekt i wtrącać się do mojego. Krytykowała moją pracę i nalegała, żeby angażować się w każdy aspekt mojego zespołu. Nawet nasza przełożona powiedziała, że przekracza swoje uprawnienia. Na pozór zachowywałem spokój i nie kłóciłem się z nią, ale byłem pełen urazy. Dałem jej tę szansę, a teraz ona depcze mi po piętach! Nie skarżyłem się kierownictwu, ale negatywnie wypowiadałem się o niej dwóm współpracownikom, używając jej jako „złego przykładu”.

Jeden ze współpracowników nerwowo zapytał: „Czy ona odbierze nam nasze projekty?”. Ponieważ miałem ludzkie przywiązania, pewnie odpowiedziałem: „Skup się na dobrym wykonywaniu swojej pracy i doskonaleniu umiejętności – nie uciekaj się do drobnych sztuczek”. Wierzyłem, że mądrość i błogosławieństwa kultywującego wykraczają poza to, z czym zwykli ludzie mogą konkurować.

Wiedziałam, że muszę poprawić swój xinxing, ale było to naprawdę trudne, gdy test tak głęboko poruszył moje serce. Przez ponad sześć miesięcy tkwiłem w rozterce między prawymi myślami a myślami ludzkimi.

Na szczęście nigdy nie porzuciłem pragnienia kultywowania. Pomimo tego, że wciąż tkwiłem na tym poziomie, moje skargi pozostały tylko werbalne. Życzliwość kultywującego powstrzymywała mnie. Wierzyłem, że osobiste urazy nie powinny wpływać na nasz dział lub firmę. W zeszłym roku jeden ze współpracowników Ann zrezygnował z pracy, więc pożyczyłem jej jednego z moich, aby pomóc im dotrzymać terminów projektów.

W marcu tego roku firma przeprowadziła masowe zwolnienia i zredukowała zatrudnienie o 60 procent. Mój przełożony zrezygnował sześć miesięcy wcześniej. Ann i jej współpracowniczka zostały zwolnione. Ja i moje dwie współpracowniczki zostaliśmy.

Zszokowany, zastanowiłem się nad swoją kultywacją. Los człowieka jest z góry przesądzony – tylko kultywacja może go zmienić. Los Ann był już przesądzony, a ona, w tym procesie, faktycznie pomogła mi poprawić mój xinxing. Byłem jej naprawdę wdzięczny. Kiedy Ann odchodziła, była spokojna. Przytuliliśmy się i szczerze pożegnaliśmy. Do dziś utrzymujemy kontakt. Nasza relacja wróciła do stanu sprzed mojego pierwszego zatrudnienia w firmie.

Projekt, który oddałem, w końcu do mnie wrócił.

Dwa miesiące później mój nowy przełożony podszedł do mnie z poważną miną. Serce zabiło mi mocniej, zastanawiając się, czy nie szykuje się kolejna fala zwolnień. Zamiast tego powiedział mi, że kierownictwo wyższego szczebla uważa, że odegrałem kluczową rolę w sukcesie firmy i postanowiło przyznać mi specjalną premię retencyjną, pod warunkiem, że zostanę przez co najmniej kolejny rok.

W tamtym czasie rozważałem nawet poszukanie nowej pracy. Gdy się wahałem, mój przełożony dodał: „Jesteś jedyną osobą w całym naszym dużym dziale, która otrzymała tę ofertę, nikt inny. Nie odrzucaj jej”.

To rzadkość, żeby pracownik średniego szczebla w firmie biotechnologicznej otrzymał takie uznanie.

Kiedy wróciłem do domu tego wieczoru, stanąłem przed portretem Mistrza i szczerze mu podziękowałem. Byłem wdzięczny za wskazówki Mistrza i błogosławieństwa, które przyniosło mi Dafa.

Zostanie menedżerem pogłębiło moje zrozumienie współczucia

Kolejnym, zupełnie nowym aspektem tej pracy było to, że musiałem zarządzać podwładnymi. Początkowo mocno opierałem się tej zmianie. Przez lata pracowałem niezależnie. Musiałem zarządzać tylko sobą, nie biorąc pod uwagę innych ani dodatkowych czynników. Mówiąc wprost, po prostu nie chciałem brać na siebie większej odpowiedzialności.

Moi dwaj współpracownicy byli nowicjuszami w tej dziedzinie. Szkolenie ich wymagało dodatkowego wysiłku. Ich obecność, choć stanowili niewielki zespół, bardzo pomogła mi pogłębić moje zrozumienie Fa.

Jak wspomniałem wcześniej, brak dążenia do awansów i podwyżek nie jest zgodny z tym, jak funkcjonuje społeczeństwo. Z pozytywnego punktu widzenia, w zachodnim miejscu pracy ludzie traktują swoją pracę jak karierę, co oznacza, że planują długoterminowo, koncentrują się na budowaniu zrównoważonych i zdrowych systemów operacyjnych oraz zachowują odpowiedzialne podejście, aby ostatecznie osiągnąć swoje cele. Awanse i podwyżki są opcjonalnymi nagrodami za to poświęcenie — ale nie są celem ostatecznym.

Kiedy po raz pierwszy objąłem obowiązki kierownicze, moim zdaniem było po prostu „Być dobrym człowiekiem” i traktować wszystkich równo, niezależnie od ich rangi. Nie patrzyłem na nikogo z góry tylko dlatego, że miał niższą pozycję, ani nie chciałem wykorzystywać swojej pozycji, zrzucając ciężką pracę na innych, a sam przypisując sobie wszystkie zasługi.

To podejście na początku dobrze się sprawdzało. Nie byłem „apodyktyczny”. Dzieliłem się obowiązkami w laboratorium z moim zespołem, zastępowałem ich, gdy potrzebowali wolnego, i dbałem o to, aby harmonogramy projektów były realizowane. Kiedy sugerowałem ulepszenia w projekcie, oni je wdrażali. A kiedy rezultaty były świetne, chwaliłem zespół. Nawet po cichu wykonywałem zadania, których nie chcieli robić.

Pewnego dnia przybyłem do biura przed świtem, żeby przygotować się do ważnego zadania. Kiedy wszedłem do laboratorium, wyglądało, jakby przeszedł je huragan. Natychmiast wpadłem we wściekłość: „Te dwa leniuchy prawie nic nie zrobiły, a zostawiły mi, swojemu szefowi, ten bałagan do posprzątania!”. Im więcej o tym myślałem, tym bardziej się wściekałem. Nie mogłem się nawet skupić na pracy.

Zatrzymałem się i zajrzałem do wewnątrz siebie, szukając źródła problemu. Nagle przyszła mi do głowy myśl: „Czy ty po prostu nie boisz się, że ktoś cię wykorzysta? To nie miało nic wspólnego z tym, czy jesteś szefem, czy nie”. Mój gniew zniknął. Niezależnie od tego, kim jest ta druga osoba, jest tu po to, by pomóc mi się rozwijać. Z tą jasnością szybko skończyłem pracę. Spędziłem dużo czasu na sprzątaniu laboratorium i uzupełnianiu brakujących materiałów, aby ułatwić innym pracę. Kiedy wchodzili do biura, rozmawiałem z nimi spokojnie, zwracałem uwagę na problem i tłumaczyłem, że sprzątanie po zakończeniu eksperymentu jest częścią pracy i pozwala innym kolegom wykonywać swoje obowiązki.

Takie sytuacje zdarzały się kilka razy. Dzięki tym testom moje przywiązanie do unikania strat stopniowo osłabło. Kiedy po jakimś czasie wróciłem do laboratorium, zauważyłem, że jest w nim porządek i że moi współpracownicy wyrabiają sobie dobre nawyki.

Ucząc ich umiejętności zawodowych, chciałem pomóc im szybciej awansować, więc wypróbowałem kilka „zwykłych metod”, takich jak docenianie ich pracy, pisanie slajdów do prezentacji, a nawet przygotowywanie scenariuszy i wielokrotne proszenie o przećwiczenie prezentacji – starając się stwarzać im możliwości za pomocą tych konwencjonalnych metod.

Jednak moja bezinteresowna pomoc ostatecznie utwierdziła ich w tym przekonaniu. Stracili motywację do samodoskonalenia i zaczęli polegać na gotowych rezultatach. Wiedzieli, że zatuszuję wszelkie błędy, a mimo to będę im przypisywał zasługi, więc stali się bierni. Ostatecznie, mimo awansu, ich osiągnięcia nie spełniły oczekiwań i odbiegały od standardów zawodowych.

Mistrz dostrzegł mój brak zrozumienia i posłużył się słowami innych, aby mnie oświecić.

Najbardziej uderzyło mnie to, co powiedział jeden z przełożonych: „Bycie dobrym człowiekiem to nie to samo, co bycie dobrym menedżerem. Jako przełożony, twoim zadaniem jest pomóc im w rozwijaniu umiejętności zawodowych, standardów etycznych i niezależności”.

Te proste słowa głęboko mnie zainspirowały. Zdałem sobie sprawę, że długotrwała luka w moim praktykowaniu polegała na traktowaniu „unikania konfliktów i niewalczenia o osobiste korzyści” jako najwyższej formy współczucia (shan). Zacząłem na nowo zastanawiać się, jak prawdziwie ucieleśniać współczucie jako menedżer w miejscu pracy.

W przeszłości, ucząc umiejętności, po prostu prezentowałem swoje metody. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu znałem swoją pracę od podszewki i potrafiłem szybko przeskakiwać z jednego pomysłu na drugi. To jednak utrudniało nowicjuszom nadążanie. Kiedy moi współpracownicy pytali o szczegółowe instrukcje, wykrzykiwałem coś w stylu: „To oczywiste!” lub „Tam jest za wolno”. Zdałem sobie sprawę, że nie myślę z ich perspektywy – i że moje słowa mogą zniechęcać.

Zmieniłem więc sposób komunikacji. Zacząłem od pytania, jak podejdą do zadania, najpierw starając się zrozumieć ich sposób myślenia. Następnie, na podstawie tego, co mieli, wyjaśniałem swoje pomysły krok po kroku, prezentując je w razie potrzeby. Zachęcałem ich nie tylko do wykonywania poleceń, ale do znalezienia własnego podejścia.

Jeśli chodzi o przygotowywanie prezentacji naukowych, nadal oferowałem sugestie i strukturę – ale nalegałem, aby dana osoba sama je opracowała. Nawet jeśli slajdy nie były idealne, zachęcałem ich do prezentowania swoich pomysłów i bycia pewnym siebie. Nauczyłem się również od mojego przełożonego, jak pomóc nowym pracownikom nabrać pewności siebie.

Jasno dzielę pracę i odpowiednio ją oceniam.

Po masowych zwolnieniach obaj współpracownicy podziękowali mi. Jeden powiedział: „Jestem wdzięczny, że nauczyłeś nas właściwego podejścia do pracy. Biorąc pod uwagę same umiejętności, być może nie przewyższyłbym tych, którzy zostali zwolnieni”. Drugi zdał sobie sprawę, że musi wziąć na siebie większą odpowiedzialność i nauczyć się niezależności.

Byłem bardzo zadowolony z ich dobrego podejścia i etyki. Chciałem nauczyć ich nie tylko umiejętności technicznych, ale także tego, jak być dobrymi ludźmi i w ten sposób być wartościowym dla społeczeństwa. Jeśli mamy kultywować, w miarę możliwości posłusznie reagując na potrzeby zwykłych ludzi, musimy działać odpowiedzialnie i z rozwagą.

Wiem, że wciąż mam wiele do poprawienia, jeśli chodzi o współczucie w zarządzaniu ludźmi. Myślę, że mogę postępować inaczej, gdy pogłębię zrozumienie Fa.

Proces spisywania tego doświadczenia pozwolił mi również uzyskać głębszy wgląd w mój stan kultywacyjny i pewne nierozwiązane problemy dotyczące ludzi i sytuacji. Moim pierwotnym zamiarem było potwierdzenie Fa, a nie moich osobistych umiejętności, ponieważ wiele osób wciąż źle rozumie Falun Dafa i Mistrza.

Mam nadzieję wykorzystać moje własne pozytywne doświadczenia, aby potwierdzić wielkość Mistrza i głębię Dafa. Praktykujący nie tylko są świadkami cudów, ale je tworzą. Jeśli prawdziwie przestrzegamy zasad Falun Dafa, nawet najzwyklejsze i najzwyklejsze życie może promieniować niezwykłym światłem.

Dziękuję, Mistrzu! Dziękuję, współpraktykujący!

(Wybrany artykuł zaprezentowany na Konferencji Fa w San Francisco w 2025 roku)

Tekst przetłumaczony z wersji anglojęzycznej, która ukazała się na stronie en.Minghui.org dnia 19.08.2025